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Die Besten finden und aus ihnen eine Mannschaft machen

Die Personalsuche hat sich verändert. Fachkräftemangel, Internationalisierung und eine Generation von Fach- und Führungskräften, die ein gutes Unternehmensklima und sinnhafte Arbeit mehr schätzen als schnelle Aufstiegsmöglichkeiten und ein möglichst hohes Gehalt. Das ist die Situation auf die sich Unternehmen in Deutschland heutzutage einstellen müssen. Doch was bedeuten diese Entwicklungen und was sollten Unternehmen beachten, wenn sie Top Personal finden und an ihr Unternehmen binden möchten. Darüber sprechen im Expertengespräch der Headhunter und ehemalige Top-Manager Hans Ulrich Gruber sowie die Unternehmerin und Expertin für Personaldiagnostiktools Dr. Verena Schraner.

Wie hat sich die Mitarbeitersuche in den letzten Jahren verändert?

Personalberater Hans Ulrich Gruber: Die Personalsuche ist digitaler und detektivischer geworden. Die Praxis zeigt, dass Anzeigenschaltung nicht mehr so gut funktioniert. Stattdessen finden Unternehmen durch Empfehlung, Employer Branding und die Direktansprache einen Großteil der Mitarbeiter. Im Bereich des Headhuntings für Fach- und Führungskräfte ist dies auch zu beobachten. In letzter Zeit habe ich nur einen Kandidaten tatsächlich aufgrund einer Anzeige gefunden. Ansonsten funktioniert es ausschließlich durch ein gutes Netzwerk und die Direktansprache der Kandidaten.

Dr. Verena Schraner: Das kann ich nur bestätigen. Die Personalsuche ist insgesamt komplexer geworden. Als Arbeitgeber kann ich so viele Kanäle nutzen, dass es leicht zu Überforderung führen kann, welches der richtige Weg ist. Ich beobachte, dass heute viel mit Referenzen von vorangegangenen Arbeitgebern gearbeitet wird.

 

Was sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten Kriterien, um einen guten Mitarbeiter und eine passende Führungskraft zu finden?

Dr. Verena Schraner: Wichtig ist vor allem die Stellendefinition. Diese sollte die Führungskräfte dazu zwingen, sich Gedanken zu machen, wen sie genau brauchen. Es reicht nicht: Ich brauche einen Entwicklungsingenieur oder Softwareingenieur. Es ist wichtig, keine 0815-Stellendefinition herauszuschicken. Wenn man in die großen Stellenbörsen sieht, sind die Stellendefinitionen dort größtenteils identisch.

Personalberater Hans Ulrich Gruber: Es geht darum, den Richtigen zu finden. Dabei muss ich sauber reflektieren mit welcher Strategie. Wenn ich sehe, mit der normalen Anzeige finde ich ihn nicht, dann brauche ich ausreichendes Employer Branding. Dann muss ein Unternehmen etwas für die Bewertungen, die Unternehmenskultur und die Kommunikation nach außen machen.

Dr. Verena Schraner: Bei der Suche sollten Entwicklungsmöglichkeiten angesprochen werden. Suche ist das Eine, die Entwicklung das Andere.

Personalberater Hans Ulrich Gruber: Das ist für mich mit drin. Es gehört zu den Punkten, die ich abklopfe. Sind genügend Erfahrungsketten vorhanden oder hat die Person Lust auf mehr. Dafür gucke ich mir seinen Lebenslauf an und frage mich, wie es für jemanden wohl weitergehen soll.

 

Woran liegt es erfahrungsgemäß, wenn es am Ende doch nicht so gut passt?

Dr. Verena Schraner: Häufig sind es unterschiedliche Erwartungshaltungen, die offensichtlich werden. Zum Beispiel beim Führungsverhalten. Es ist immer noch eines meiner Lieblingszitate:„Ein Mitarbeiter kommt zum Unternehmen und verlässt es aufgrund der Führungskraft.“ Außerdem können fehlende Entwicklungsmöglichkeiten oder eine unterschiedliche Kommunikation eine Rolle spielen.

Personalberater Hans Ulrich Gruber: Es ist ein bisschen so, als ob man sich verliebt. Zuerst verliebt man sich in das Bild, nach und nach merkt man, ob das Bild passt. Deshalb bieten einige Unternehmen auch Schnuppertage an oder ein richtiges Kennenlernen und machen erst im dritten Gespräch einen Vertrag. Wenn es nicht passt, dann passt es nicht. Das ist wie in jeder Beziehung. Ein Choleriker kann drei Mal gut drauf gewesen sein und irgendwann bricht es durch.

 

Was können Unternehmen tun, um sicher zu gehen und wie unterstützen Sie diese jeweils dabei?

Personalberater Hans Ulrich Gruber: Es gibt Instrumente wie PERSOscreen von Frau Dr. Schraner, die später eingesetzt werden können. Meine Aufgabe ist es, im Prozess mein Knowhow als erfahrene Führungskraft einzubringen und auch auf meinen Bauch zu hören. Wenn der grummelt, hat er häufig recht, auch wenn es von der Ratio sehr gut war. Nach einer erfolgreichen Vermittlung betreue und kontaktiere ich beide Seiten weiter, um bei Bedarf gegensteuern zu können.

Dr. Verena Schraner: Da haben Sie mir die Steilvorlage geliefert. Wir haben ein Tool und das ist eine Art Parship für den Job. Ein Matching-Instrument, das onlinebasiert auf einem Algorithmus beruht. Damit können Unternehmen sehen, wie gut passt Bewerber X auf Stelle Y. Diese Analyse führen wir zusätzlich zu dem persönlichen Kontakt durch und unterfüttern den Recruiting-Prozess mit Daten. Ziel ist es, das Bauchgefühl und objektivierte Daten sinnvoll miteinander zu verknüpfen.
Wenn ich mal so weit bin, dass ich jemanden gefunden habe, dann begleiten wir Unternehmen, wie Herr Gruber auf persönlicher Ebene beim Onboardingprozess und bieten mit PERSOtalk ein Instrument zur Unterstützung von Gesprächen zwischen Mitarbeiter und Führungskraft. Sie dienen dazu, das kostbare Gut Mitarbeiter zu hegen und zu pflegen.

 

Welche Übereinstimmungen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter sind für eine gute Zusammenarbeit besonders wichtig, an welcher Stelle sind Unterschiede vielleicht sogar produktiv?

Personalberater Hans Ulrich Gruber: Wichtig ist, dass man ähnliche Werte hat. Unterschiede finde ich gut hinsichtlich der Erfahrung, Branche, Problemlösung und auch Meinung. Nichts ist schlimmer, als wenn alle in die gleiche Richtung ticken, das steht der Entwicklung im Wege.

Dr. Verena Schraner: Das Führungsverhalten und alles, was damit zusammenhängt, sollte ähnlich sein. Schwierig wird es, wenn ich einen Mitarbeiter habe, der sich Freiheit wünscht und dies mit Kontrollzwang kollidiert. Das habe ich am eigenem Leib erfahren. Eine ähnliche Kommunikation, zumindest ähnliches Kommunikationsverhalten, ist ebenfalls wichtig, damit es funktioniert. Was die Unterschiede angeht: Ich habe zum Beispiel eine Kollegin, die sehr detailorientiert ist, damit ergänzt sie mich sehr gut.

 

Sie haben beide Führungserfahrungen in internationalen Teams. Was gilt es hier besonders zu beachten und gibt es eine typisch „deutsche Führungskultur“?

Personalberater Hans Ulrich Gruber: Es gibt eine Landesführungsmethodik und eine internationale Führungstechnik. Es ist immer wichtig sich erst einmal zu vergewissern, wie jemand tickt. Dazu gehört Empathie, die Fähigkeit, die Erlebniswelten der Mitarbeiter nachzuvollziehen. Ansonsten kommt es ja schon zu Unterschieden innerhalb Deutschlands, wenn jemand zum Beispiel aus Hamburg oder München kommt.
Zur Zeit wird das Thema Integration in Teams immer wichtiger, da es häufig nicht gelingt, die Teams national zu besetzen. Dann sind internationale Teams bei der Unternehmensentwicklung und Wachstum nur noch ein Segment mehr, das ich berücksichtigen muss. Häufig ist bereits die Rückintegration deutscher Mitarbeiter, die länger im Ausland waren, ein Problem. Wenn zum Beispiel ein Deutscher lange Zeit in Australien war, wird er die Zeitplanung eventuell lockerer sehen, als seine deutschen Kollegen. Wer sich in China wohlfühlt, bleibt da auch, weil es nicht mehr toll ist, in einer deutschen Firma zu sein.

Dr. Verena Schraner: Ich habe gerade einen Workshop zum Thema Personal Skill Development, u.a. auch zum Thema interkulturelle Kompetenz, gehalten. Meine Erfahrung habe ich zum Beispiel in einem japanischen Konzern gemacht. Dabei konnte ich lernen, wie Kommunikation und Entscheidungsprozesse in Japan funktionieren. Das war sehr wichtig, um meine japanischen Kollegen besser verstehen und einschätzen zu können. Daher kann ich jedem Unternehmen nur empfehlen, über gezielte Trainingsmaßnehmen nachzudenken, wenn viele verschiedene Nationalitäten zusammen kommen und als Team zusammen arbeiten sollen. Eine typisch deutsche Führungskultur sehe ich allerdings nicht.

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